自从自媒体时代到来之后，互联网的很多运营老司机开始纷纷发表了众多运营干货，也有不少老司机做起了运营培训这样的职业。自媒体的兴起，让各路有运营经验的人都在讲着自己的运营经验、运营套路以及各种让人目不暇接的运营工具和方法。

而事实上，运营的核心也许并不需要用到这么多的套路，只有适合自己风格的方法才是最好的。就像武侠江湖，也有很多门派功夫，你不可能什么功夫都去练，即使你都去练了，真正比武的时候你也不可能都全部用上，真正的高手只需要一套或几招就搞定了。

一个互联网公司的运营，需要解决的无外乎是B端(商家)和C端(用户)的需求。我们重点讲用户的运营。我们知道用户运营体系里比较常做的是社群运营。社群运营其实与人力资源管理是相通的，只是互联网的社群运营没有形成体系，毕竟互联网高速发展也就这10年时间，很多运营理论都是运营老司机们自己做的总结，都很散，没有很系统的理论作为支持。但是人力资源管理就不同了，她有非常完善的理论系统，六大模块里面的每个模块都有成熟的理论依据和实践成果。

互联网社群运营是线上的虚拟场景里的人力资源管理，而企业的人力资源管理则是以线下的真实场景为主。社群运营以后也会慢慢形成自己的六大模块，并且每个模块也都会有对应的理论支持和实践成果。从目前来看，社群运营从用户的储备，拉新，促活，留存和转化的模块，对应到人力资源管理的选、用、育、留，从流程上来看是比较相像的。

一、社群运营与人力资源管理核心都是如何运营人

一个新产品的诞生，是需要经过完整的业务逻辑，然后通过构建一个业务模型再由技术来实现它。那么这个产品的到来，它是有自己的使命。也就是这个产品的到来，是为了解决社会的什么问题或者是用户的什么问题?了解了产品的使命，自然就会联想对应的用户人群都是什么样的类型，这个产品都需要让这些用户进来做什么?对应到人力资源管理上，也就是一个新公司的建立，这家公司的使命是什么，都需要什么样类型的人才，这些人进来公司之后做什么?因此从六大模块的第一个模块“人力资源规划”，进行人力资源顶层设计，构建出公司的组织架构。

把产品的业务模型和用户结构理清之后，需要进入到第二个阶段，就是进行用户储备和拉新。用户储备也是渠道拓展，明确要通过哪些渠道去拉新用户。然后制定拉新的计划和方法，以及把人拉进到产品之后，如何激活用户使用产品的热情。对应到人力资源管理上，就是到了第二个模块“招聘与配置”。要做招聘同样也需要明确通过哪些渠道去找人，找到之后要如何刷选，刷选之后怎样进行安排到合适的岗位开展工作。不过，人力资源管理相比社群运营还要更复杂更系统化。

第三个阶段，社群运营如何对用户进行留存并转化为更有价值的用户，这是验证产品价值的阶段。如果大量的用户都留不住，或无法转化为消费型的用户，要么是产品对于用户没有价值，产品本身没有解决用户的需求，要么运营没有服务好用户。社群运营的工作，对用户服务为主，管理为辅。对于留下来的活跃用户，核心用户或意见领袖，做好对应的服务和维护好关系是非常重要的。

按照二八定律，一个产品的生存往往靠的就是20%的核心用户。对于人力资源管理来说，每个模块其实都很重要，而且每个模块关联更大。选人和招人重要，人才进来之后如何让员工留下并且如何用绩效管理让员工更积极，让员工产生更大价值也同样很重要。

说这么多运营与人力资源管理的关系，有什么用?我们知道，互联网也就是这十年才快速发展起来，很多运营方法都是依靠很多人总结出来的，但是没有体系，也没有太多的理论依据，也没有什么标准化的东西。但是我们发现运营与人力资源有很多共通的地方，互联网运营更多是运营虚拟的人，而人力资源管理是运营公司里的人，场景不同，道理相通。而人力资源管理至少有上百年的理论体系，这是一个很专业的领域，每个模块都有公认的理论支持。因此，互联网运营可以对标人力资源体系打造成一个适合自己公司的运营体系，也可以是让大家都公认的运营体系。

二、运营就是运势——顺势而为和造势而为

古代兵法说过，兵之形如水，避实就虚。讲的是如何顺应时势改变策略。社群运营中最常见的手段常常可以归结为顺势而为，比如某个社会热点话题在发生之后，最常见的就是借题发挥或跟进热点。以话题内容为媒介连接用户，这是效果最快最直接的一种运营手段。

但是热点事件不会天天发生，适合自己产品特点的关联事件更是少之又少。那么除了这些，还有很多是需要顺势而为的日常性工作。但是，作为真正的运营高手，就需要懂得如何造势而为。

造势而为是一种主动行为，需要通过发现可以炒作起来的话题或事物。这是一种经验积累出来的能力。平时里多观察每一个热点事件和热点话题，他们火起来的背后逻辑是什么，不断总结这些背后推手的运营动作，慢慢吸收过来变成自己的能力。

三、用四个象限来预判运营工作的效果

每个做运营的人恐怕都很难知道自己所要付出的工作是否能够见效，或者能够见到多大的效果。对于运营的技术和方法，在网上有很多干货分享，可能大家学到的都是差不多的。差别在于每个人的知识面积累程度不同或操作次数不同，所发挥出来的效果不同而已。例如做一条热点事件的内容，大家都知道标题的重要性，但是100个人可能会取100条标题出来，从概率上讲，只会有不到少部分标题得到广泛传播。为什么说概率而不说能力呢?因为同一个人不可能每次都能做出成功的标题。所以我们需要找到一个方法来判断每次操作的成功概率。

以下图(1)，四个象限分别指的是运营中每个操作的四个预判维度。在实际对标中，为了避免运营者可能会因为主观意识，搞错对标象限，需要提前将自己擅长的、熟悉的、适合自己体系产品的日常运营技术和方法罗列出来，先根据过往的效果进行刷选，然后放到对应的象限模块。不过遗憾的是，笔者目前还没有办法找到一个标准化，对每个运营动作进行定义象限，这还需一定的理论高度和实践总结。

图(1)

以下图(2)，在实践中，笔者总结出在这四个象限模块中，最能产生变量的象限分别是“容易而高效”和“困难但高效”。不过很遗憾，“容易而高效”的运营动作很多是在流量红利期和产品风口期发生的，这需要运营者有敏锐的嗅觉、经验和运气。

例如早期公众号的爆款文章，对一些写作的人来说就是容易且高效的运营动作。当然，即使是在今天，还是可以总结出来很多符合“容易而高效”这个象限的运营动作的。“困难但高效”这个象限，应该是值得我们追求的，只要方向是对的，有一定的投入，然后能够看到高效的产出，这是可以形成自己的竞争壁垒的。

那么除了以上说的2个象限之外，其他的两个定量产出运营动作是不是要放弃?我认为是不能的。这两个定量产出的运营动作，我们可以定义为每天的日常运营动作，这也是一种可持续产出效益的动作，而且也是一个积累的过程，说不定哪一天积累到一定高度，也可能会变成你的变量。

图(2)

最后，一句话。

从事互联网要有一颗敬畏心，因为你不知道会在什么时候被淘汰!