步数宝首次深度复盘：从13人的朋友圈爆发出7000万用户！
发布人：zxway发布时间：2019/12/7 14:03:58
7000万用户，次留70%，14日留存60%，光看这些数据，就让人十分垂涎。
这是步数宝产品负责人杨磊在见实私享会上公布的数据，见实大会特别安排的10场私享会之一，也是截止目前步数宝团队第一次深度、系统地分享自己的成长历程。
在长达2小时的分享中，杨磊详细且系统地阐述了自己的产品理解与运营策略。透过这些分享背后，我们或许能了解：市面上那么多做步数的产品，步数宝为什么可以做到第一？
好吧，让我们尽量减少这些导语部分，直接回到私享会现场，听听步数宝的经验到底是怎样的，又会给我们哪些思考：
分享之前，先抛一个我做用户增长的观点：可持续增长的产品都有一个前提，产品一定是被用户需要的，是对用户有价值的，如果做不到这一点，有再多的增长技巧和理论，意义都不大。
让我先从第一部分，观察产品的自增长能力开始讲起。你从两个角度观察你的产品是否有自增长的能力：一，三点直观表现；二，两点数据表现。
三点直观表现：一是产品在做分享或者裂变自增长的时候，不用推广就有增长，如果能有此效果，某种程度已说明产品是被用户认可的。以步数宝的冷启动为例：最早就是来自于我们13个团队成员的家人和朋友，单纯分享给他们之后，隔了没多久产品就爆了。二是核心用户的留存与使用率。三是是否会突然出现爆发式增长。
两点数据表现：一是定性观察，假设产品下线是不是会有很多用户来惋惜你；二是定量观察，看留存曲线的变化情况来确定产品是否达到了预期指标。
不管是直观表现还是数据表现，最终目的都是不断迭代产品本身，所以一定要持续不断的分析每一个更新版本的数据，然后再走入到用户当中倾听他们的想法和建议。和用户沟通尤其重要，因为用户并不一定会按照你设计好的路径去体验产品。
经历不断的的调优迭代，产品达到PMF（指产品与市场匹配度）之后，下一步就要开始着手找商业模式和用户价值的平衡点。任何产品都有两方面的考量，一方面是对用户有价值，另一方面是对公司要有价值，也就是考虑盈利。怎么做呢？答案是，主抓一个数据指标，让产品既能满足用户的价值，也能满足企业的价值。但是很多公司在这个阶段只能是满足一个，所以需要不断调试，在合适的阶段做合适的事。
如何判断产品处于什么阶段，是增量阶段还是存量阶段？如果判断市场属于增量，重点放在拉新获客上，抢占当前的流量红利，比如去年做小程序就是有流量红利的。如果是存量，要多关注留存和变现。存量意味着竞争很激烈，获客已经没那么容易，此阶段要防止用户流失，做好新用户的留存，然后挖掘他们的更大价值。
步数宝也有过这样的担忧，早期微信步数只是一个数字，我们把没有价值的数字变成有价值的积分，用户可以用积分去兑换一些权益或者商品。对于用户来说是将大量的沉默成本利用起来，而且还有积累。比如，用户拉来很多新人，这个过程中用户是有付出的，所以一定要给到用户一些积分奖励，而这些积分一定要让用户真正可以兑换什么。
做运营和产品，我们都知道探索期、成长期、成熟期、衰退期这几个概念，但放在自己产品上，可能就会犯迷糊。用户增长的AARRR模型在操盘一个从0-1的产品时，也是有变化的。
比如，步数宝并不是先去做获客，而是先做留存，验证出一个留存不错的模型之后，才去做获客。所以我们的理解是：成长期就是夯实快速增长的条件之后，把精力放在拉新和获客上，成熟期更多是解决留存和变现，获客就放在了最后一位。
判断生命周期的方法，我称之为是“净增长跟留存的十字矩阵”。探索期正净增长低留存，增长重点是PMF和留存；成长期正净增长高留存，增长重点是获客；成熟期负净增长高留存，增长重点是留存+变现+获客衰退期净增长是负的，同时留存也很差，又叫“死亡漩涡”，当产品到了这个阶段是很难把它拉回来的，更多的是寻找新的项目机会。
谈完生命周期，来谈谈增长的重点。我们把市面上的产品分为八类：电商、内容、工具、社交、游戏、SaaS、多元型产品和平台。
依照不同产品的类别，可以把社交和游戏归为一类，最主要做留存，引导用户做高频互动，然后建立社交关系，形成用户的一个自传播。工具和内容归为一类，因为不需要用户直接付费，社交属性会比较弱，更多是培养用户的习惯抢占用户时间。电商和SaaS是强付费产品，优化的是付费转化率，并不断提升用户的复购率。平台和多元型产品比较综合，既关注留存，又要关注变现。
以上的分享看似是理论，但实际都是实践之后的总结复盘。这时，我们可以引入步数宝产品的各个细节。
先说套路这个事，产品满足了用户价值后，用一定套路可以提升产品各方面数据，用户也是接受的。有时套路能增加产品趣味性和娱乐性。
如在打造产品阶段，一定要有一种机制能和用户有充分的沟通，能让用户参与到产品的设计中来，当然并不是直接让你去问该怎么办，而是要建立用户表达观点的机制或渠道。我们有很多用户群，管理者并不是我们的工作人员，选的是一些比较活跃的、在用户中有话语权的人，也就是KOL这一举措，为我们省下了大量运营成本，效果比我们自己运营管理还要好。
这个背后是，用户会认为步数宝官方赋予了自己某个职能或者权力，于是他做很多事情都会从步数宝的立场出发考虑事情。当有用户出现产品使用问题时，这些人就会主动站出来解答，帮用户处理。
所以当核心用户能够参与到你的产品设计，或品牌建设中时，这个力量是非常强的，他们能解决很多你想不到的问题，用户的力量是无穷大的。
有一段时间，我们的商品满足不了所有人兑换需求，出现用户抢购的情况，这时就有用户建议：用户先付钱拿到商品，再去攒积分然后陆续把付出的钱换回来，相当于预付费的概念。
当时听到这个想法之后，觉得可以尝试一下，但是不知道有多少用户能够接受这个路径？于是，我们先做了一个用户调查和一个线上的A/B测试。结果是真的有很多用户超出预期，完成了这个转化。并不是所有用户都有耐心坚持下去，但即便如此，如果能用一半的钱买到某个东西，用户也觉得值，所以这个钱就成为了收入的一部分，这是很关键的一次尝试。
因此，打造一个与用户沟通的渠道和机制特别重要，少走弯路，可以始终都以用户为中心不断创造出产品的用户价值。
刚提到的案例中，我提到了测试。A/B测试对于我们来讲为什么特别重要？
一开始步数宝是线上全量，或者50%的量去试一个新功能，一旦功能有问题，就会造成大幅度用户流失，或者用户数据上很直观的一个反馈，比如一天有可能损失几十万用户。
吃过这样的亏后，我们的解决方法是：科学选取测试样本数量，有些A/B测试只需要一千用户就够了，所以建议大家做新功能迭代的时候，尽可能用A/B测的方式，既可以保证有一个准确的测试结果，又不会影响大批量用户的体验。
这里面有一个很关键的点叫“统计显著性”，当统计显著性低于一定值时，测试的结果就不具备参考性。我们会把统计显著性设置成95%，这样操作的话，用样本量得出来的测试结果才能说明一个功能推出前后是否有明显差别，而不是因为其它因素的影响。
A/B测试还需要数据分析这个基础能力。当我们想分析产品为什么增长、数据为什么下降时，只看到一些大数据变化，如DAU是、留存等，都是很粗的数据；分析用户行为一定要让团队有分析数据的能力，从数据采集层面上做好充足的准备，只有正确的数据才能指导运营、产品迭代。
我们也是跟第三方数据分析平台做对接时，才发现我们数据基础太差，甚至数据意识观念都很薄弱。这是早期时候的我们，一样会犯这种“很小白”的错误。
今天看，小程序增长会特别依赖两个能力：一个是裂变能力，这个裂变的能力来自于用户的分享，所以产品的分享体系，一定要想清楚再搭建，要让用户的分享没有阻力跟障碍，而且一定要给到被分享人足够大的诱惑，同时也不会让他有被骚扰的感觉。
现在小程序在分享上面临很大的一个问题，转化率降的特别明显。我们当时想把分享重新做起来，针对这个事情，还做了一个阶段性的研讨，最后得出一个结论：驱动用户分享，不仅仅要有积分的形式，还要让用户有一个相对正向的分享理由，让被分享者认为分享者是为了他好或者其他心理，而非仅仅利用他来获得利益，让用户分享，就是在帮他建立自己的人设。
另一个是留存能力，步数宝次留基本能到72%，14日留存也接近70%。这个数据在小程序领域已经属于特别高的。
步数宝的留存最主要还是靠积分体系，因为积分可以持续不断去积累的，积分还会有额外的价值。后来，我们又加入了每天12点清零的机制，层层发力下，留存一直稳定在一个不错的水平。
市场上步数类的产品一直都有，但最后步数宝还是第一，就是赢在了积分体系的应用。
这里有一个前提是，一定要让积分的产出跟每天的收入是平衡的，因为像我们这种用步数积分做用户增长和裂变的产品模式，是不怎么关注利润的，我们更关注收入的规模。因此，我们的原则是：只要不赔，我就能接受。
这样下来每天核算积分产出，会严格按照想要投入的成本核算。当然，这也是不断试错的结果。比如，我们也遇过积分模型的不平衡，发生通货膨胀，用户手里有大量的积分很难兑换成商品。所以对于我们来讲，只要把每天的收入继续反哺给用户，才是一个比较正向的用户增长循环。